原标题：优秀的企业都有一所企业大学
把“企业大学”这个概念带到中国的是一些外企。1993年，摩托拉罗成立了摩托罗拉中国区大学。
1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院成立。
之后，中国本土的企业纷纷成立了自己的企业大学。
1998年，中国本土第一家企业大学海信学院成立；
海信
2001年，平安成立了平安大学；
平安大学
2003年，中兴通讯成立中兴通讯学院；
中兴通讯学院
2005年，华为成立了华为大学；
华为大学
在国内，企业大学如雨后春笋，蓬勃发展。
腾讯大学
湖畔大学
=企业大学能够企业带来什么=
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企业大学是一个企业的能力中心
把培训从传统的人力资源工作剥离，就为了解决培训和业务两层皮的问题。单纯的剥离还不够，还需要把培训工作升级，升级到战略层面，而企业大学的建设正是为了凸显这种升级的战略意义。一个好的企业大学一定是和企业核心层站在同样的高度，从战略愿景出发，拆解达成战略愿景的核心能力有哪些，人才梯队建设要求是什么，如何发育战略核心能力，如何建设人才梯队等等。这已经和传统培训的视角发生了根本性的变化。从这个角度来说，企业大学其实是一个企业的能力中心。
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企业大学是一个企业的思想中心
企业发展过程中，需要凝聚全体员工的思想，形成共识，这就是企业文化。我们会发现，越是优秀的企业越重视企业文化的建设，不管是阿里巴巴，还是华为，这些优秀的企业在文化建设上都极为关注。而企业大学是文化建设工作的中枢机构，是企业思想的发源地，也是重要的传播阵地。
在很多规模化的企业中，组织层级众多，最高层的战略意图和规划不能有效地传递到中基层，出现很多失真。而企业大学提供了场所和机会，在教室的平台上，企业各级管理上下对齐，达到力出一孔。
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企业大学是一个企业的知识中心
企业大学可以对企业的知识资产进行管理，这一点是一些企业往往忽视的。企业发展过程中会沉淀很多的管理实践，但是因为各种原因，这些管理实践并没有在各级管理层之间得到很好的传承。华为曾经说过，组织最大的浪费是经验的浪费。经验就是知识的一种。华为大学和有关部门一起进行华为的知识管理工作。华为不但建设了中国企业最大的案例库，还有强大的wiki，百科，知识社区等，用知识推动着业务发展。
除了三面的三点，企业大学还能够给企业很多其它的价值百科。企业大学可以对上下游产业链赋能，推动市场活动开展，传播品牌，甚至成为创造利润的单元。
=建设企业大学要有充分的调研和对标=
如果要建设企业大学，首先要有充分的对标和讨论，要研究行业标杆建设企业大学的真实原因和诉求，把自己为什么建企业大学这样的一个问题讨论清楚，否则堆砌再好的硬件和名师，也只是换汤不换药，以企业大学之名做传统培训之实。在这样的一个过程中，高层，甚至一般手的直接参与是必要的。我们会发现，那些优秀企业大学的校长往往是企业的一把手，华为大学的校长是任正非，平安大学的校长是马明哲，华润大学的校长是傅育宁。通过一把手亲自挂帅， 把握大学在思想传播和能力提升上和公司的战略保持一致。另外在建设过程中，可以跟外部的专家进行协作，由他们提供专业的建议和指导。
华为大学校长任正非
平安大学校长马明哲
华润大学校长傅育宁
=企业大学和人力资源的关系=
在大学建设时所面临的第一个挑战就是大学和公司的人力资源部门的关系。从实践来看，一个成功的大学往往会跳出人力资源的框架，独立运作，成为企业业务流程中的环节。跳出人力资源框架的企业大学能够从不同的维度去思考大学的方向和打法，以及如何更好和战略及业务融合。如果企业大学还归属人力资源体系框架，从过往案例上看，往往不会很成功。
但是企业大学的成立并不代表人力资源培训职能的消失。有些企业在成立企业大学后，人力资源的培训职能全部切割到了企业大学，这种做法也不可取。那如何定位企业大学和人力资源培训职能的关系呢？还是要取决于企业战略的定位。以华为大学为例，华为大学聚焦的是公司关键人群和关键能力的培养，而日常性的培训工作依然由人力资源和业务部门自行组织。
中兴通讯学院则主要向外部进行培训，内部的培训工作依然由人力资源部门承担。海尔大学更像是一个内部孵化机构，日常的培训工作仍然由人力资源部门完成；有些企业大学主要为经销商提供培训服务，员工培训并不在企业大学覆盖范围。
=企业大学要不要向员工收费=
有很多的企业大学进行内部收费（或内部结算），“自负盈亏”。这个方向本身没什么问题，但是要做到自负盈亏，需要积累。不管是员工个人买单，还是由业务部门买单，要让他们愿意付费，就需要苦练内功。
一般在早期，企业大学的“内功”还不够深，自身能力需要发育，这样一个时间段是不适合向内收费的。要想收费，需要以下两个条件：
- 自身能力足够，课程或项目有足够的吸引力，能够为业务部门创造价值百科。这就要大学自身能力足够强，这里面的能力包括课程开发能力，授课能力，项目设计能力，交付能力等。而这个能力的发育需要时间，一般没有2-3年的积累，很难做到。
- 企业内部对于学习付费的氛围。这个需要企业大学和高层一起来推动，在整个组织中要形成这样的共识，企业提供成长和学习的机会和资源，资源是稀缺的，而每个个体要为自己的成长负责，要为稀缺资源买单。这一点上，华为大学的做法非常值得借鉴。
=企业大学的组织架构该怎么样设计=
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职能型组织架构
这种架构可以类比常见的企业树状架构，很常见，在大学里面设计领导学院，营销学院，生产学院等，领导力学院负责领导力的提升，营销学院负责营销能力的提升，生产学院负责生产类能力的提升，这种组织架构利于专业能力的积累，但是在横向上沟通往往缺失，对需求的相应速度偏慢。
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矩阵式组织架构
这种架构在纵向依然有不同的学院和部门，但是在横向以项目拉通。项目往往来自于需求，根据需求，由项目经理组建项目团队，团队成员来自于各部门或学院，这种架构可以比较快速的对外部需求进行相应。但因为一个岗位的人员既在纵向上向职能部门主管汇报，也在横向上向项目经理汇报，对于组织的管理能力有比较高的要求。
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流程型组织架构
这种架构是围绕着业务流进行建设，在业务流的关键节点设计岗位，由部门承接岗位，在业务流发生明显的变化时，组织架构也随之快速调整。这样的架构具有非常高的运作效率，但是组织自身要深刻理解这种架构的底层逻辑，否则可能会做成四不像。目前在国内的企业和企业大学中，采用流程型组织架构的不多，华为是其中之一。
组织架构演化
=企业大学体系的构成=
一个完整的企业大学建设时要考虑师资体系，课程体系，项目地图，知识管理体系，运营交付体系等各方面。
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师资体系
一支优秀的师资团队对于大学的成功运营非常关键。师资来源有外部和内部，外部的资源非常容易获得，内部的资源难度相对较高，一方面是意愿度的问题，需要帮助老师解决好培训工作和业务工作之间的平衡，有一些企业采用了有借鉴意义的方法，比如岗位的轮换，高层的率先垂范等。另一方面是能力的问题。专家未必能够成为好的讲师，这个需要大学在学习的专业方面予以支撑。
师资体系建设的一般性规律是：首先从外部获取相应的资源，然后逐步建设内部的专职讲师队伍，再慢慢过渡到以专家兼职讲师队伍为主。这样的一个过程是企业大学能力逐步成长的过程。
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课程体系
课程体系的建设在今天跟以往发生了重大的变化。学习地图的概念慢慢不再适用，因为学习地图建成的一天往往是其过时的一天。而互联网式的迭代思维在培训中应用得慢慢的变多。围绕着关键岗位和关键人群，以MVP的形式快速产生课程，并持续迭代，这种方法更适合今天企业快速变化的特点。对于较传统和稳定的规模化企业，依然能够使用学习地图的方式，围绕岗位和胜任力，以及员工职业发展，构建覆盖面比较广的学习地图。
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项目地图
因为企业的战略和业务会发生快速的变化，企业大学也应该随机而动。在企业战略形成的过程中，即需要企业大学介入，从学习和能力发展的角度拆解战略所需要构建的组织能力，并转化成相应的项目和学习活动。
在一个企业大学中，应该有两张作战图，一个是企业战略形成的作战图，另一个就是围绕企业战略作战图而服务的学习作战图。一个好的学习作战图应该是和企业战略作战图融为一体，有效地推动战略执行。
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知识管理体系
知识管理体系的建设需要从以往的知识库的堆砌升级到知识库的应用，以及知识库的自发产生上。企业的知识库会随着企业发展实时生长，这个生长过程有有机的，不是机械的。企业大学的作用是建设知识库自发生长的机制，并推动知识库的应用。
在这样的一个过程里，萃取的工作发生了变化，从以往的PGC转向UGC。由业务增长带来的知识需求是自带生命力的，而企业大学就是要做好“园丁”的角色，让花园更加茁壮。这给企业大学在知识管理方面的工作带来了新的挑战，也促使企业大学和业务更加的紧密融合。
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运营交付体系
不管是项目式的混合学习活动，还是大规模但形式单一的面授或在线学习活动，都需要企业大学在运营和交付能力上的提升，由管理向服务进行转变。在企业大学里，讲师的身份慢慢转变为促动师和引导师，企业大学从学习活动管理也需要向企业学习活动推动者和学习氛围营造者转变。
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